انواع مقاومت
الف- مقاومت‌های فردی: مقاومت‌های فردی جزء ویژگی‌های شخصیتی افراد است مثل نوع پنداشت، برداشت، ادراک و نیازها.
پنج دلیل برای مقاومت‌های فردی ارایه شده که عبارتند از:
۱- عادت: باید این دیدگاه را پذیرفت که رفتار سازمانی ناشی از عادت‌ها است و عادت ناشی از تکرار فعالیت و اگر رفتاری را اشتباه می‌بینیم، می‌بایست به ریشه آن یعنی تعریف نادرست فعالیت رجوع کنیم.
۲- امنیت: کسانی که به شدت احساس امنیت شغلی می‌کنند در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌نمایند.
۳- عوامل اقتصادی: یکی دیگر از دلایلی که موجب مقاومت فردی می‌شود این است که فرد می‌ترسد که تغییر باعث شود که درآمد وی کاهش یابد.
۴- وحشت از پدیده‌ی مجهول: پدیده تغییر باعث می‌شود که عدم اطمینان و ابهام جایگزین چیزی شناخته شده شود.
۵- چشم خود را در برابر واقعیتها بستن: افراد با توجه به ادراک، برداشت یا پنداشتی که از دنیای خارج خود دارند به آن شکل می‌دهند، فرد پس از آن که چنین دنیایی را خلق کرد در برابر پدیده تغییر مقاومت می‌کند. از این رو از میان اطلاعاتی که به آنان می‌رسد به آنهایی گوش می‌کنند که در نوع پنداشت یا برداشتشان خدشه‌ای وارد نشود.
ب- مقاومت سازمانی: سازمانها بر حسب طبیعت محافظه کارند. آنها به صورتی فعال در برابر پدیده‌ی تغییر مقاومت می‌کنند.
منابع مقاومت‌ها
شش منبع اصلی مقاومت سازمانی عبارتند:
۱- مکانیسم ساختاری: سازمانها برای حفظ ثبات و پایداری در خود نوعی مکانیسم ساختاری به وجود آورده‌اند.
۲- تغییر اندک: سازمانها از تعدادی سیستم‌های وابسته به هم تشکیل شده‌اند که نمی‌تواند بدون اثر گذاردن بر دیگران در یکی از این سیستم‌های فردی تغییراتی را به وجود آورد.
۳- هنجارهای گروه: حتی اگر افراد بخواهند رفتارهای خود را تغییر دهند هنجارهای گروه به عنوان یک عامل باز‌دارنده درخواهد آمد.
۴- تهدید متخصصان: امکان دارد تغییر در الگوهای سازمانی تخصص و مهارتهای گروه‌های متخصص را مورد تهدید قرار دهد.
۵- تهدید کردن قدرت مدیران: تغییر دادن شیوه‌ی تصمیم‌گیری می‌تواند قدرت پا برجای مدیریت سازمان را دستخوش تهدید قرار دهد. ارائه‌ی شیوه‌های تصمیم‌گیری مشارکتی یا گروه‌های کاری مستقل نمونه‌هایی از تغییراتی است که قدرت سرپرستان و مدیران رده‌ی میانی سازمانها را مورد تهدید قرار می‌دهد.
۶- تهدید ناشی از شیوه تخصیص منابع: گروه‌هایی که مقدار زیادی از منابع سازمان را در کنترل خود دارند پدیده تغییر را به عنوان یک عامل تهدید به حساب می‌آورد.
غلبه بر عوامل مقاوم
برای از بین بردن منابع یا عواملی که در پدیده تغییر مقاومت می‌کنند شش راهکار ارایه شده است.
۱- ارتباطات: برای از بین بردن مقاومت باید با کارکنان و اعضای سازمان ارتباط برقرار کرد و علت ایجاد تغییر را برای آنها تفهیم نمود و دلایل آن را برشمرد. در اجرای روش مزبور فرض بر این گذاشته می‌شود که علت وجود مقاومت، نا‌آگاهی کارکنان یا وجود سیستم ضعیف ارتباطی است. اگر کارکنان و اعضای سازمان از همه واقعیتها آگاه شوند و هر نوع سوء تفاهمی از بین برود، از میزان مقاومت‌ها کاسته خواهد شد. برای این کار می‌توان با افراد به مباحثه پرداخت، بخشنامه صادر کرد، در آن رابطه سخنرانی کرد یا گزارش‌هایی را تهیه و ارایه نمود. تردیدی نیست که این شیوه‌ها مؤثر واقع خواهند شد.
۲- مشارکت: اگر افراد در ايجاد امر تغییر و به هنگام تصمیم‌گیری مشارکت کرده باشند، به ندرت امکان دارد که در برابر آن ایستادگی کنند.
۳- در نظر گرفتن تسهیلات: زمانی که اعضای سازمان در برابر پدیده تغییر به وحشت افتند و اضطراب افزایش یابد، با آنها به مشورت نشست و در مواردی از آنان دلجویی کرد. در صورت لزوم باید مهارتهای جدید را به آنان آموزش داد یا مرخصی بدون حقوق به آنان داد. عیب روش مزبور در این است که وقت زیادی صرف اجرای آن می‌شود. گذشته از این، روشی پر هزینه است و برای موفقیت آن هم هیچ تضمینی وجود ندارد.
۴- معامله: یکی دیگر از راه‌ها این است که در ازای کم شدن مقاومت، چیزی ارزشمند مثل هدیه به افراد داده شود. اما، اگر مقاومت از روی منبعی قدرتمند باشد نمی‌توان دست به چنین معامله‌ای زد.
۵- افراد را دست آویز خود قرار دادن: گاهی مدیریت درصدد بر‌می‌آید تا واقعیتها را تحریف کند و بدین‌گونه می‌کوشد تا اطلاعات را جالب جلوه دهد یا شایعات دروغ پخش می‌کند تا کارکنان و اعضای سازمان پدیده تغییر را بپذیرند. بدین‌گونه مدیریت می‌کوشد تا رهبران مقاومت را بخرد و یا به عبارتی در صدد خرید رای آنها بر می‌آید. اگر افراد بفهمند که دستاویز مدیریت سازمان قرار گرفته‌اند، در آن صورت عامل تغییر اعتبار خود را از دست می‌دهد و ناگهان به هیچ تبدیل خواهد شد.
۶_ استفاده از زور: استفاده از زور آخرین روشی است که در این فهرست قرار دارد. یعنی مدیریت سازمان گروه‌های مقاوم را به طور مستقیم مورد تهدید قرار می‌دهد و آنان را مجبور می‌کند دست از مقاومت بردارند. مثل اخراج، تغییر پست و یا تنزل مقام دادن.
نتیجه‌گیری
شناسایی نیروهایی که باعث تغییر می‌شوند عامل موثر در کاهش مقاومت در برابر تغییر است. مدیران باید بدانند که مقاومت در برابر پدیده تغییر امری عادی می‌باشد پس نباید با مقاومت کارکنان مقاومت کنند، بلکه باید راهکاری پیدا کنند تا مقاومت افراد را کم کند که بهترین آن مشارکت کلیه کارکنان در امر تصمیم‌گیری برای شروع فرآیند تغییر است. یعنی قبل از اینکه دست به تغییر بزنند از مشارکت کارکنان استفاده کنند نه بعد از آن.
در همین راستا برخی از پیشنهادات و راهکارهایی که می‌توانند در مدیریت تغییر سازمانی به عنوان رهنمودهای کلی مورد استفاده مدیران قرار بگیرند عبارتند از:
۱- دیدگاه کل‌نگر داشته باشید: مدیران بایستی با دیدگاهی کل‌نگر به سازمان و پروژه بهسازی سازمان بنگرند. به دلیل وابسته بودن سیستم‌های فرعی سازمان به یکدیگر، وجود دیدگاه محدود، اقدامات مربوط به ایجاد تغییر را به خطر می‌اندازد. دیدگاه کل‌نگر دربرگیرنده فرهنگ و پیوستگی حاکم، همچنین سیستم‌های اشخاص، وظایف، ساختار و اطلاعات است.
۲- از حمایت مدیریت عالی سازمان مطمئن شوید: شرط اصلی موفقیت اقدامات بهسازی سازمان، حمایت مدیریت عالی از آن است. حمایت مدیریت عالی همانند پیوستگی حاکم در سازمان، عامل قدرتمند سیستم اجتماعی است و این حمایت برای برخورد با مشکلات مرتبط با کنترل و قدرت ضروری است.
۳- مشارکت را ترغیب کنید: با مشارکت وسیع کارکنان در برنامه‌ریزی بهسازی سازمان، می‌توان بر مشکلات ناشی از مقاومت، کنترل و قدرت پیروز شد. به عنوان نمونه اعطای حق رای به کارکنان هنگام تهیه طرح‌های تحقیق باعث می‌شود که آنها احساس کنند از قدرت و کنترل لازم برای حاکمیت بر سرنوشت خود برخوردارند و وجود این احساس ممکن است حمایت آنها را طی دوره اعمال تغییر به دنبال داشته باشد.
۴- ارتباطات آشکار را تشویق کنید: ارتباطات آشکار یکی از عوامل مهم در مدیریت مقاومت در برابر تغییر و غلبه بر مشکلات و اطلاعات کنترلی طی دوره انتقال است. کارکنان نوعا عدم اطمینان‌ها و ابهامات ایجاد شده طی دوره انتقال را تشخیص داده، در جست جوی اطلاعات مربوط به تغییر و جایگاه خود در سیستم جدید هستند. ممکن است درصورت نبود اطلاعات، شکاف ایجاد شده توسط اطلاعات نامناسب و نادرست پرشده، فرایند تغییر را به خطر بیندازد. شایعات از طریق شبکه‌های غیررسمی سریعتر از اطلاعاتِ درست، از طریق مجاری رسمی منتشر می‌شوند. مدیریت باید به خصوص در دوره تغییر نسبت به اثرات عدم اطمینان بر کارکنان حساسیت داشته و بداند که هر خبری حتی خبرهای بد ،بهتر از بی‌خبری است.
۵- به کسانی که اشتراک مساعی کرده‌اند پاداش بدهید: کارکنانی که مشتاقانه خواهان کمک برای ایجاد تغییر و حذف راه‌های قدیمی و راحت کار باشند، بایستی از مزایای بهتری برخوردار گردند. به عنوان نمونه کارکنانی که به سرعت به استقبال ماموریت‌های کاری جدید می‌روند، در دوره انتقال سخت‌تر کار می‌کنند و یا به دیگران کمک می‌کنند که خود را با شرایط جدید تطبیق دهند، سزاوار دریافت افتخاراتی ویژه مانند اعطای مقام و ارتقا، توجه خاص به ارزیابی عملکرد و … هستند.
منابع:
رابینز، استیفن پی(۱۳۸۳)، مبانی رفتار سازمانی، چاپ هفتم،ترجمه دکتر علی پارسایان، دکتر سید محمد اعرابی، دفتر پژوهشهای فرهنگی
مورهد/گریفین(۱۳۸۰)،رفتار سازمانی، سید مهدی الوانی و غلامرضا معمارزاده، چاپ ششم، تهران، انتشارات مروارید
پارکینسون/رستوم جی (۱۳۷۶)، مهارتهای مدیریت، چاپ اول، ترجمه مهدی ایران نژاد پاریزی، ناشر انتشارات آزاده
لاکت،جان(۱۳۷۴)،مدیریت اثربخش، ترجمه سید امین الله علوی، مرکز آموزش مدیریت دولتی
تافلر، الوین(۱۳۷۳)، شوک آینده، ترجمه حشمت الله کامرانی، تهران، چاپخانه گلشن
نجف بیگی، رضا(۱۳۸۳)، سازمان و مدیریت، چاپ دوم، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی
نژادایرانی، فرهاد (۱۳۸۱)، مدیریت خلاقیت و نوآوری در سازمانها، ارومیه، پیک سبحان
آقایی فیشانی، تیمور(۱۳۷۷)، خلاقیت و نوآوری در انسانها وسازمانها، چاپ اول، تهران، نشر ترمه
گرد آورندگان: آیدا متین، سجاد‌علی سالک