مقدمه:
در عصر حاضر سازمانها به صورت فزاینده‌ای با محیط‌های پویا و در حال تغییر مواجهند و بنابراین، به منظور بقا و پویایی خود مجبورند که خود را با تغییرات محیطی سازگار سازند. به بیان دیگر با توجه به سرعت شتابنده تغییرات و تحولات علمی، تکنولوژیک، اجتماعی، فرهنگی و … در عصر حاضر، سازمان‌هایی موفق و کارآمد محسوب می‌شوند که علاوه بر هماهنگی با تحولات جامعه امروزی، بتوانند مسیر تغییرات و دگرگونی‌ها را نیز در آینده پیش‌بینی کرده و قادر باشند که این تغییرات را در جهت ایجاد تحولات مطلوب برای ساختن آینده‌ای بهتر هدایت کنند چرا که به گفته تافلر «تنها با بهره‌گیری خلاقانه از تغییر برای هدایت کردن خود تغییرات است که می‌توانیم از آسیب شوک آینده در امان بمانیم و به آینده‌ای بهتر و انسانی تر دست یابیم».
از طرفی نوآوری رکن اساسی و وجودی تغییر است. به این معنا که لازمه پذیرش تغییر، ایجاد نوآوری و بروز خلاقیت است. با این وجود، مشاهدات و مطالعات نشان می‌دهد که بسیاری از سازمانها نه تنها نوآور و خلاق نیستند بلکه حتی در هماهنگی با تحولات، پیشرفت‌ها و تغییرات عصر حاضر نیز ناتوان مانده و اغلب با شیوه‌های ناکارآمد سنتی اداره می‌شوند.
در تعریف پدیده تغییر گفته شده است تغییر، ایجاد هر چیزی است که با گذشته تفاوت داشته باشد. تغییر سازمانی را می‌توان حرکت از یک وضعیت ثابت به یک وضعیت دیگر، از طریق یک سری اقدامات و مراحل پیش‌بینی شده و با برنامه قبلی دانست. تغییر، عملی است مداوم و پیوسته و فرایندی است باز و غیر قابل پیش بینی، به منظور همسو کردن نیروهای سازمان در جهت محیط متغیر. اما نوآوری اتخاذ ایده‌هایی است که برای سازمان جدید است. بنابراین، تمام نوآوری‌ها منعکس‌کننده یک تغییرند اما تمام تغییرها نوآوری نیستند. در همین راستا می‌توان چنین نتیجه‌گیری کرد که سازمان‌های خلاق و نوآور سازمان‌هایی همواره یادگیرنده هستند و یادگیری مهمترین فرصت برای ایجاد تغییر و تحول و همگام شدن با تغییرات محیطی است.
«لاکت» نیز درباره ضرورت نوآوری و همگامی و هماهنگی با تحولات جدید می‌گوید تغییر مانند موج دریاست. موج دریا تجربه ترسناکی است، اگر در مقابل آن ایستادگی کنید شما را به گوشه ای پرتاب می‌کند، اما اگر بر آن سوار شوید می‌تواند در زمان کوتاهی شما را به جای دوری ببرد. به طور قطع بسیار ساده‌تر است که منتظر امواج تغییر باشید و بر آنها سوار شوید تا اینکه اصرار ورزید که بی‌حرکت بمانید و به سویی رانده شوید. مدیریت ساکن و بی‌تحرک نمی‌تواند مدت زیادی به طول انجامد، موج یا آن را غرق می‌کند و یا کشتی این مدیریت در گل فرو رفته باقی می‌ماند.
و بالاخره اینکه سازمان‌های امروزی نمی‌توانند روند و سرعت تغییرات را متوقف سازند بلکه تنها می‌توانند تردیدها، نوسانات و بی‌ثباتی‌ها را به فرصت‌هایی برای آموختن، تطابق و همخوانی مطلوب تبدیل کنند.
انواع تغییر
تغییر و تحولات به دو دسته تقسیم می‌شوند:
دسته اول: تغییر و تحولات برنامه ریزی شده یا ابتکاری که انسان با توجه به پیش شرط ذهنی و به منظور رفع نیازی و یا حل مشکلی و یا استفاده از فرصتی مناسب لزوم تغییر را دیده، آن را طراحی و به مورد اجرا می‌گذارد.
دسته دوم: تغییرات برنامه ریزی نشده یا اتفاقی که در اینجا احساس نیاز به تغییر توسط فرد صورت نمی‌پذیرد، بلکه فرد یا سازمان دیگری آن را احساس کرده و تغییری را ایجاد نموده که امواج آن به طور اتفاقی ما را مجبور به تغییر می‌نماید.
نکته مهم این است که از آنجایی که موفقیت یک سازمان به پویایی آن بستگی دارد و برای پویایی بایستی همواره تحول را پذیرفت و متحول شد، لذا سازمانها و افرادی موفق‌ترند که میزان تحولات برنامه ریزی شده آنها بیش از تحولات اتفاقی آنها باشد یعنی سعی کنند همواره ابتکار عمل را به دست بیاورند و مجبور به حرکت به میل و خواسته دیگران نباشد.
استراتژی های تغییر سازمانی
هرگونه تغییر و تحولی در سازمان به منظور تامین سلامت سازمانی و افزودن بر کارآیی و اثربخشی سازمان صورت می‌پذیرد. استراتژی‌های تغییر به چهار دسته زیر تقسیم می‌شوند:
۱- استراتژی تغییر تکنولوژی: به لحاظ تنوع پذیری و رشد روز افزون تکنولوژی در جوامع امروزی، پیش‌بینی تغییر و تحولات در زمینه گسترش بهره برداری از آن در آینده مشکل است اما امروزه شاهد هستیم که بسیاری از سازمانها سعی دارند با استفاده از تکنولوژی‌های نوین، سیستم‌ها و روش‌های کاری خود را بهبود بخشند به عبارتی لزوم تغییر در تکنولوژی از آنجا نشات می‌گیرد که هر سازمانی برای نیل به اهدافش نیاز به ابزار، وسایل و ماشین آلاتی دارد که از یک سو این ماشین‌آلات بعد از یک برهه زمانی بازدهی و کارآیی خود را از دست می‌دهند و از سوی دیگر با نوآوریهایی که صورت می‌گیرد دستگاهها و ماشین آلات پیچیده تری به بازار عرضه می‌گردد و در این میان سازمانها به منظور به روز و بهنگام بودن، از این تکنولوژی‌ها بهره می‌برند که تا شاید کارآیی و اثربخشی خود را بهبود بخشند.
۲- استراتژی تغییر ساختار: یکی از عوامل بسیار موثر در کارآیی یا عدم کارآیی یک سازمان ساختار آن سازمان می‌باشد که متشکل از تشکیلات و روش‌ها است. لذا برای بهبود کارآیی و اثربخشی سازمان، زمانی که مشکل در ساختار آن باشد می‌توان از این استراتژی بهره برد. از آنجایی که ساختار سازمانی متاثر از عواملی همچون ارتباطات، اندازه سازمان، پیچیدگی سازمان، حیطه نظارت، تمرکز و عدم تمرکز می‌باشد، لذا اعمال تغییر در آن، لزوم تغییر هر یک از عوامل فوق را در پی خواهد داشت.
۳- استراتژي تغيير وظايف: گاهي مشاهده مي‌شود كه علت عدم آگاهي يك سازمان در تركيب مشاغل و نحوه طراحي آن نهفته است. لذا ب استفاده از استراتژي تغيير وظايف مي توانيم به طراحي مجدد مشاغل پرداخته و در رستاي بهبود كا‌رآيي و انطباق مناسب بين مشاغل با شاغلين و سازمان، تغييراتي را اعمال نماييم.
۳- استراتژی تغییر وظایف: گاهی مشاهده می‌شود که علت عدم آگاهی یک سازمان در ترکیب مشاغل و نحوه طراحی آن نهفته است. لذا با استفاده از استراتژی تغییر وظایف می‌توانیم به طراحی مجدد مشاغل پرداخته و در راستای بهبود کارآیی و انطباق مناسب بین مشاغل با شاغلین و سازمان، تغییراتی را اعمال نماییم.
۴- استراتژی تغییر نیروی انسانی: نیروی انسانی به عنوان استراتژیک‌ترین و حساس‌ترین منبع سازمان پیش از سایر عوامل در بالا یا پایین بودن کارآیی و اثربخشی سازمان دخیل می‌باشد .لذا هرگاه نیاز به تغییر در افراد باشد، ابتدا بایستی سطح این نیاز را تعیین نمود ، سپس تغییرات مورد نظر در آن سطح را اعمال نمود.
این سطوح عبارتند از: تغییرات در معرفت، تغییرات در نگرش یا گرایش، تغییرات در رفتار و تغییرات در رفتار گروهی.
آسانترین نوع تغییر، ایجاد تغییر در دانش و معرفت است. تغییر در نگرش بعد از آن قرار می‌گیرد. نگرش از اینکه جهات عاطفی مثبت یا منفی پیدا می‌کند، ساختی متفاوت با ساخت دانش و معرفت دارد. تغییر در رفتار فردی به طور قابل ملاحظه‌ای دشوارتر و زمان گیرتر از دو تغییر پیشین است، لکن ایجاد تغییر در عملکرد گروهی یا سازمانی از آنجایی که به تغییر در عادات، آداب و سنتها مربوط است، دشوارترین و زمانگیرترین تغییرات است. با وجود این، هر چند در سازمانها از بین سطوح تغییر، سطوح آخر یعنی تغییرات در رفتار فردی و گروهی اهمیت بیشتری دارند، اما لازمه تغییرات اساسی در رفتار فردی و گروهی ایجاد تغییرات در دانش‌ها و به ویژه نگرش‌های افراد است.
مسئول ره‌آورد پديده تغيير، عامل تغيير است. اين عامل مي تواند مدير، كارمند، كارگر و يا حتي مشاوري خارج از سازمان باشد.
مقاومت در برابر تغییر
بدیهی است که تغییر و طبیعت آن با مقاومت انسان روبروست و یکی از عوامل اصلی در تقویت این مقاومت نیز، فرهنگ سازمانی است که معمولا نتیجه سال‌ها انجام کار به شیوه معینی می‌باشد.
برخی از ویژگیهایی که موجب پیچیدگی تغییر می‌شوند عبارتند از:
۱- تغییر و تحول فرایندی دینامیک بوده و به یکباره اتفاق نمی‌افتد. درک و کنترل پدیده‌های دینامیکی مشکل است؛
۲- تشخیص جهت مناسب تغییر، چالش بزرگی است و کار ساده‌ای نیست؛
۳- تغییر در سازمانها و جوامع انسانی کاری جمعی است؛
۴- تغییر، تلاش و انرژی زیادی را از پیشقراولان می‌طلبد.
سازمانها و اعضای آنها (از نظر رفتاری) در برابر پدیده تغییر ایستادگی و مقاومت می‌کنند. از یک دیدگاه این کار مثبت است زیرا موجب به وجود آمدن ثبات و پایداری در سازمانها می‌شود و می‌توان رفتارهای آینده را پیش‌بینی کرد.
اگر هیچ نوعی ایستادگی و مقاومت در برابر پدیده تغییر وجود نداشت رفتارهای سازمانی به صورت رخدادهای تشنج‌زا در می‌آمد که در مواردی جنبه انفجاری به خود می‌گیرد.
ولی در مجموع ایستادگی یا مقاومت در برابر پدیده‌ی تغییر به نتایج نابهنجاری می‌انجامد و باعث می‌شود که سازمان نتواند خود را با تغییرات محیط وفق دهد و در برابر آن واکنش‌های نامناسب نشان دهد.
ایستادگی در مقابل پدیده تغییر می‌تواند آشکار یا غیر مستقیم باشد. اگر مقاومت افراد به صورت آشکار یا آنی باشد (مثل کم کاری یا اعتصاب) مدیریت سازمان با مساله چندان مشکلی مواجه نخواهد شد.
اما اگر به صورت غیر‌مستقیم باشد یا اینکه اعضای سازمان بکوشند آن را به تاخیر اندازند این مقاومت جنبه‌ی ظریف‌تری به خود می‌گیرد و وفاداری افراد نسبت به سازمان کم می‌شود، آنان انگیزه کار کردن را از دست می‌دهند، میزان خطاها و اشتباهات افزایش می‌ُیابد، مرخصی‌های استعلاجی افزایش می‌یابد و بدین گونه است که مدیران و دست اندرکاران سازمان متوجه منشا این‌گونه نابهنجاری‌ها نمی‌شوند.